人人都要掌握的B端产品运营之道

很多人认为,前端产品就是C端产品,后端产品就是B端产品,这个概念划分对吗? 很显然不能这样单纯地划分,如果只是从产品与服务的形式来理解,就会产生一定的偏差。我们以时下常见的SaaS软件为例,这类产品常常是以PC+APP模式呈现。给企业管理者使用的后台属于B端产品,而供企业员工使用的APP属于前端,但是它还是企业产品的一部分,仍然是B端产品范畴。所以,C端产品,是基于消费者市场,对个人及家庭提供产品或服务。B端产品,则是基于企业级市场,为企业或组织提供产品或服务。理解B端产品与 C端产品的区别,关键在于理解市场行为与销售对象,而不是产品或服务本身。

B端产品与C端产品的运营差别

运营B端产品的人需要熟悉自己的产品

B端产品有一个很大的特点就是其专业性和复杂度较高。一般人都不是很熟悉甚至完全没有概念。当我们的潜在用户使用产品的时候,运营者往往会扮演B端产品专家的角色。这个角色要求我们不仅要了解产品的标语和一些功能作用,更需要我们掌握产品的具体功能,核心的卖点甚至里面的一些小细节。如果运营人员对这些不是很熟悉,是无法详细解释产品,无法说服大家用你的产品。这些内容包括并不限于:产品介绍,产品在现有产品矩阵中的位置及与其他产品的关系,产品的演化方向,各个迭代版本的重要新增功能,产品后台的客服运营数据,相关的一些数据及趋势,关键业务的流程或功能数量等。

不要用C端产品的产品思维去运营B端产品

目前市面上的B端产品运营的一些方法论是比较少的,而C端产品的运营干货书籍文章却一搜一大把。所以就会导致很多人运营B端产品的时候,都会把C端的运营思维或多或少地嫁接到B端产品身上。从各个角度上去看,这两类产品的很多方面都不同,所以就有不同的运营方法。比如C端产品的考核指标相对直接,可以定量分析,如日活跃用户数、月活跃用户数、用户增长率、营收相关指标。而B端产品因为其产品形态的问题, 在为WEB端产品团队制定KPI考核指标的时候,都是围绕系统建设、效率提升、工作能力进行指标构建。

B端产品的运营策略

认准发起者和决定者

B端产品有发起者和决定者。发起者是请求企业或组织购买的人,或者使用该产品的人。决定者是最终拍板的人,这个人可能是能够决策选用这个产品的人或者付费购买的人。我们要对B端产品运营,就要针对两种不同的人运用不同的策略。

对于发起者,我们要先让他知道这个产品,努力让他去试用,赢取好的口碑。我们针对产品用户的用户画像,找对应的媒体的广告,让这些人主动去搜索这个产品,然后尝试着使用。也可以去各大信息平台发一些相关领域的运营文章。如果能针对产品写出一些非常专业的干货,肯定会非常受欢迎。这样就为这个B端产品的品牌带来一定的曝光率。最重要的事情就是能够让目标人群在精准的渠道上看到这个工具,进而去发现这个产品试用这个产品。只有发起者认为产品能解决自身的问题,先得到他们的认可,才有可能把这个产品推到他们的决策者眼前。

对于决策者,我们的目的就是让他决定使用你的产品或者对产品付费。前面,我们影响了发起者,也就是企业中所有使用产品需求的员工。对于决策者,我们需要亮出我们的底牌,我们这个B端产品与其他产品的不同之处。企业中解决某个需求的同一类产品肯定是非常多,所以用户的选择就有很多。我们要亮出产品的核心功能,找到产品的亮点,用户的痛点需求,提高用户的效率,最终让决策者拍下你的产品。

找准产品的不同阶段

B端产品与普通产品一样,也会经历从进入市场到最终退出市场的一个过程。通常,经过研发,试销/试用,正式进入市场后,就意味着产品诞生了,然后经历成长期,成熟期,衰退期,直到最终退出市场结束整个生命周期。那么,对于运营而言,在不同阶段,考虑的问题不同,那么运营的招数自然也就有所不同。下面简单来看一下:

研发阶段。这个阶段主要是做一些竞品调研相关工作,了解一下市场上已经存在哪些竞品,它们的优劣势,运营手法,销售机制等。最后拿出一份完整的市场可行性调研报告,与团队探讨。这对于产品核心功能的打磨以及推向市场的方向与策略的制定有非常重要的意义。

这份报告一般要回答5W1H的几个问题:Who,我们是谁?产品定位是什么?What,我们的产品具有什么样的优势与特点?Where,我们的产品在市场处于什么样的位置?我们的客户在哪里?When,我们的产品适合在什么时间点开始推向市场?Why,客户为什么要选择我们的产品?我们能提供的价值?How,通过什么样的方式,什么样的渠道去触达客户?即运营策略如何制定?

试用阶段。也就是发掘种子用户阶段。当然,我们都会想如果有运营预算,我们直接去打广告,送礼品,签大V,但事实是我们可能没有那么多渠道,也没有预算。我们可以采取线上+线下的小规模推广方式。线上可以考虑发一个PR稿,通过新闻造势,做市场预热,吸引尝鲜者;或者给小部分目标客户推送邮件或者消息,吸引用户注册试用。线下可以利用一些人脉关系,拉一些用户试用或者和一些组织和机构合作,获取一些用户反馈。

成长阶段。产品通过试用改善后,可以开始进入市场了,通常,运营需要从4个方面着手:线上、线下、内容和渠道。线上可以通过广告投放,优化关键词。线下组织相关展会或者沙龙,需要有一定的时间节奏。内容这块,可以通过建立相关的社群,做一些干货分享,让用户提供内容,这时,种子用户的经验就可以拿出来分享宣传了。渠道,我们可以找一些合作方,和我们一起做宣传,除了利益上的分成,还要考虑到还有哪些渠道的激励手段。针对不同的渠道,做数据分析,针对不好的渠道,要做优化。

成熟阶段。产品进入成熟期以后,要做的事情就是维护好市场占有率,保证用户持续使用。用户为什么会继续使用,除了产品功能本身,用户的信心也很重要,这时候有大企业的背书,或者本身已经是大品牌会更容易让用户增强信心。B端产品一旦在一个企业中铺开,用户粘性都会非常高,用户的替换成本一般很高。

衰退阶段。其实一个产品进入衰退期前就应该去寻找新的增长点以延长产品的生命周期了。可以考虑创新产品模式,开发其他工具产品,甚至转移重点业务。

企业内部推广的场景

不过很多人会认为,企业内部无需要推广吧,我们自己企业做的东西,自己用吧,培训就行了。当然,企业内部B端系统有其特殊性,因为用户就是自己的员工,他在这里工作就得使用企业的内部系统,无论其体验如何。但企业内部系统做得怎么样,是会影响“员工体验”的,影响他受雇于这家企业的满意度和继续受雇的意愿,另外,企业内部也会用一定的竞争,相似的产品会存在竞争,尤其在大的集团公司内部。一个产品首先需要在公司内部活下来,公司内部的人都不用,公司内部都不能成为主流,又怎么可能在公司外的大市场站稳呢?

在企业内部做推广是一种特殊的情况,前面提到的方法也还是适用的。不过,也有一些其他方法,帮助我们更好地做好运营,可以和大家一起探讨一下。

让用户参与到产品设计的早期。在产品实现的早期,也就是前面提到的研发阶段,我们可以找到业务部门的典型用户做深度访谈,包括面对面访谈和电话访谈。访谈的要点包括:进行访谈前要制定访谈提纲;要选择被访谈的用户,一般一组6人左右;访谈之后要进行总结。我们可以通过问卷调查的方式对一些初步设计方案做一些定量的验证。系统初步完成以后,可以找前面的访谈用户和参与调研的用户做试用,提前发现可能存在的问题,进行调整优化。如果问题较多,类似的步骤 可以执行多次。在系统需求和设计阶段加强用户参与,不断验证设计思路,就避免了后期用户首次使用后,发现巨大的潜在问题,保证了系统的价值性、可用性。这也让用户对参与设计的系统有了感情,在系统上线推广时会得到更多的助力。

加强业务测试,代替培训。系统测试人员关注于系统功能是否实现,较少关注可用性,对于数据是否准确就更加不敏感,业务项目加强业务测试是很有必要的。让真正的用户去做测试验证,拿到最真实的反馈。在这个过程中,我们还需要制定一些相应的流程,保证测试顺利的进行。

做适当的培训。虽然前面有了一些接触早期用户的机会,但是在大规模的推广的时候,真正的培训还是不能少的。比如,产品有什么功能,产品的用户手册,线上培训课程,线下培训讲授都是帮助用户熟悉产品,使用产品的。真实的反馈

组织沟通群,爱好者联盟或者俱乐部。通过不同的渠道,我们可以快速地触达用户,不用可以提高用户的使用体验,而且拿到真实地反馈,为后续系统迭代和升级提供线索。

比如,建立沟通群,群内的所有的信息都是一对多的,一个用户提出问题,大家都能看到。其他用户有类似问题的也会关注到或者参与反馈,能帮助我们看出问题的严重性。用户之间可以相互交流,用户的问题有时候是相似的。很多时候,用户比我们更了解系统怎么用,热心的用户会帮助我们回答其他用户的问题,他也能得到荣誉感和帮助他人的满足感。

内部广告,增加宣传机会。包括可以在其他系统页面,员工登录后的页面,系统本身的页面做一些新功能介绍,教程引导之类的功能,帮助用户了解新的产品特性。宣传文案这块,可以从提炼产品卖点,用两三句话说明产品或项目的特点;结合产品特点,进行视觉设计。

总结

整体上,针对B端产品的运营,先要了解产品本身,了解产品的市场在哪里,产品的生命周期在哪个阶段,根据这些灵活选用对应的运营的手段。当然B端产品的运营,也是一个恒久不变的话题,我们不能仅仅学习这些相应的方法,更重要的是学习这些方法背后的底层逻辑是什么,只有抓住本质,才能不断的优化方法,探索出更适用,更好用的方法来。大家还有什么好的方法,可以一起来讨论。

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